目前大約150萬噸/年，都在大廠，揚子和揚巴公司。

沒看懂什么意思？

這次去產能的政策是以市場擠壓、政策引導、技術設限、節(jié)能門檻、環(huán)保監(jiān)控、銀行抽貸、拆除僵尸為手段，以國資委和地方政府為責任主體，以強力的考核問責為措施進行，不具體分指標到某一企業(yè)，誰在線內誰拆除。

確切說應該是天津鋼鐵集團，天津有廠，河北邯鄲涉縣也有廠

主要是根據產品構結和產品要求來定的一般的話每分鐘可以達到180顆,效率就要看你方案來做整套的解決方案,你可以看一下東莞精心自動化的上面介紹的比較詳細.希望可以幫到你!

要因人而論,有的是長的,有的是熟手,有的是生手,有的是短的.這主要跟螺絲的牙距有一定關系.所以沒辦法給你一個準確的數(shù)字,這是熟手,生手就沒法說了.如果是和自攻螺絲可能差別會大一點,所以也不好說,如果是機牙的螺絲長度在20以內的1分鐘50-60左右

相信這也是目前很多工廠的真是寫照，為了養(yǎng)活工人但凡存在的東西就會 有他存在的原因但這應該是作為一個企業(yè)的部分而不應該是全部而且行情是有波動的，這只能說是權益長期這樣操作的話對企業(yè)的損害是很大的甚至可以說這樣的企業(yè)走不長一個真正的企業(yè)有他的利潤增長點我們常說的28定律，百分之二十的產能貢獻百分之80的利潤剩余的產能也應保持合理利潤無利就是虧損，不進則退實在不行的，就要進行產業(yè)結構調整和優(yōu)化大型的企業(yè)往往容易機構臃腫，不定時的精簡人員和機構是有必要的

我是來看評論的

三溪郎酒？只聽過郎酒集團，神采飛揚中國郎，四川古藺郎酒廠，產品很多，主要有1、高端的紅花郎系列（醬香型）：10年，15年，20年，30年，50年，零售價格三四百到一千多，最高可達十萬。2、新郎酒（濃香型）：價格相對紅花郎便宜些，屬中端（低）產品，價格兩三百為主3、老郎酒（醬香型）：中端（低）產品：價格一百多到四五百不等4、郎牌特曲：中（低）端：價格也是一兩百為主吧5、流通產品：低端白酒了，價格幾十到一兩百不等

三溪郎還可以，一百多點。這個產品定位有點問題，本身濃香不是郎酒的強項，價格還定這么高，銷售不好。

還辨什么真假，根本就是假酒。這酒不是古藺郎酒廠的，是瀘州當?shù)匾粋€叫三溪酒類技術開發(fā)中心的廠子出的，占地15畝左右，廠區(qū)破破爛爛。老板不知是啥背景，能讓郎酒廠甘心情愿掛他的羊頭。我現(xiàn)在基本不喝郎酒了，你想想一個在自家門口造假的都辦不了，郎酒得有多少假酒?。磕阏f好喝不好喝

生產計劃員主要是根據客戶訂單安排生產計劃。在生產計劃排單過程中，要綜合考慮到客戶的交貨日期、本公司的生產能力，供應商物料供應能力、訂單相關溝通處理等。要及時跟蹤生產物料情況、車間的實際生產情況、客戶訂單變更情況，并在計劃實行過程中準確、及時發(fā)現(xiàn)解決問題，累是因人而異。擴展資料：生產計劃的特征：一個優(yōu)化的生產計劃必須具備以下三個特征：1、有利于充分利用銷售機會，滿足市場需求；2、有利于充分利用盈利機會，實現(xiàn)生產成本最低化；3、有利于充分利用生產資源，最大限度的減少生產資源的閑置和浪費。參考資料來源：百度百科-生產計劃參考資料來源：百度百科-生產計劃員

生產計劃員也可叫生產調度或者生管，是對一個公司的銷售訂單的生產安排、計劃的工作崗位，一般是單體有的公司可能還會加班，累不累只有自己能感覺得到的，只要做順了就不累，如果剛開始都沒有這個職位的話，想一下子就做得起來那也是挺累的。

生產計劃員也可叫生產調度或者生管，是對一個公司的銷售訂單的生產安排、計劃的工作崗位，一般是單體有的公司可能還會加班，累不累只有自己能感覺得到的，只要做順了就不累，如果剛開始都沒有這個職位的話，想一下子就做得起來那也是挺累的。

生產計劃員是處于辦公室的（類似于生產運營處，生產辦公室類的），也就是說你在生產安排被執(zhí)行之前把當月或當天的生產計劃做好，而后車間也就是制造處按照你的計劃要求去生產，無需加班，普通8小時制，相比較車間工人而言，是屬于文職工作，不累。一、生產計劃員的主要工作內容如下：生產計劃員主要是根據客戶訂單安排生產計劃。在生產計劃排單過程中，要綜合考慮到客戶的交貨日期、本公司的生產能力，供應商物料供應能力、訂單相關溝通處理等。要及時跟蹤生產物料情況、車間的實際生產情況、客戶訂單變更情況，并在計劃實行過程中準確、及時發(fā)現(xiàn)解決問題。二、生產計劃員的工作職責：1、在生產部的領導下負責工廠生產月計劃與周計劃的編制與生產指令的發(fā)布及執(zhí)行的進度跟蹤直至達成；2、做好訂單的評審、生產前的打樣安排、確認、生產各環(huán)節(jié)的進度物料供應、工藝組織布置、品質狀況跟蹤落實；3、依據生產計劃的完成情況、采購物資供應情況，合理調整生產計劃達成出貨要求；4、做好生產現(xiàn)場轉單的物料供應籌備工作與結單時產品數(shù)量物料清退跟進工作；5、協(xié)調工廠內各部門，解決生產障礙，保證生產的順利進行；6、有關產銷協(xié)調會議的召開及相關工作事項的辦理；7、依訂單生產之要求，跟蹤需料需求、備料催詢、緊急催詢的落實工作；8、負責每周一次異常工作報備的編制與上報工作；9、完成公司領導交代的其他工作任務。

生產計劃員主要是根據客戶定單安排生產計劃（或根據庫存及年度大綱）。在安排生產計劃過程中,要考慮到客戶的交貨日期,本公司的生產能力,供應商在物料上的供應,生產線設備等。要及時跟蹤生產物料情況,生產車間的情況,客戶定單情況,等。。。累不累嘛首先要確定你選擇企的業(yè)務是不是很好，很好的話累的可能性大一些； 還要看你們企業(yè)的人員配置情況，人員配置夠的話也還可以。生產計劃員男女不限，我們公司的計劃員男女都有，沒有什么問題。新手的話可先對工廠的整個生產流程了解清楚，產品能有所了解，再懂得公司各方面辦公軟件就沒有什么大問題了。加班與否還看公司的理念了！

"企管dy" 的回答，大部分我都非常認同，但是有兩點我想說一說：1. 生產計劃無需加班，這個不太現(xiàn)實吧，制造業(yè)為保證設備利用率，降低設備折舊成本，通常24小時運轉（設備清理和檢修除外），周末工廠開一天工是常有的事。除非設備相當穩(wěn)定，材料供應非常順利，否則不管出什么事情都會有人打你手機，要么讓你調整生產計劃，要么讓你幫忙催原材料，還有就是催你交貨，有時候手機接的煩了，還不如去工廠逛一圈，當然這個是指周末，晚上誰樂意跑工廠去，都是電話指揮。所以你要清楚地知道哪條生產線在生產什么，用哪幾個主要的原材料，一旦某種產品因缺料生產不下去了，有沒有備用的產品計劃，如果備用的很多，優(yōu)先生產哪個，總之不能讓生產線半夜停在那里吧，浪費產能不說，來上夜班的工人怎么辦？半夜攆回去？他們要抱怨的。2. 說生產計劃很少有壓力，我想我上面所說的足以證明這不是一個很少有壓力的活吧。如果哪個計劃員說他沒壓力，要么他的公司銷售需求、生產設備、原料供應都十分穩(wěn)定，要么就是壓力都被他領導給擔了。

計劃交期完成率 = 按期入庫的訂單/ 本月應入庫的訂單 　　生產計劃達成率，主要是用來衡量生產單位生產計劃完成情況的。PMC部門用每月實際生產數(shù)量/每月的計劃生產數(shù)量對生產車間進行考核，此參數(shù)占在整個生產單位指標體系中的權重為20%。 為了降低公司的采購成本，提高供應商供貨質量，每月進行采購績效考核一次，主要考核項目為：采購成本控制（價格起伏）、采購交期控制（交貨進度達成率）、品質成本控制（進貨品質達成率）。擴展資料：從時間角度看，交貨期管理是對時間的控制和管理，企業(yè)通過科學系統(tǒng)的管理以最快的響應速度、最小的成本將訂單要求的產品送到客戶手中。主要包括以下幾部分的時間管理：1、訂單處理時間包括訂單審核時間和訂單錄入時間。企業(yè)要通過固定的程序和系統(tǒng)的運作建立快速反應的機制，盡力縮短訂單處理時間。（1）訂單審核時間。接到銷售訂單后需要對客戶要求的質量、交期、數(shù)量、價格、幣種、金額、付款方式、包裝方式、運輸方式、目的地、聯(lián)系人、聯(lián)系方式等進行確認。（2）訂單錄入時間。將審核后的訂單錄入到系統(tǒng)中并做好歸檔以便跟進。2、生產計劃時間。計劃人員根據銷售預測、銷售計劃及出貨計劃，通過產能、物料、品質及工藝等進一步確認安排生產計劃。3、原材料采購時間。原材料采購包括戰(zhàn)略采購和采購訂單協(xié)調兩個環(huán)節(jié)。參考資料：搜狗百科-交貨期管理

品質成本控制（進貨品質達成率）30分 A30、B25、C20、D10 績效評估獎懲規(guī)定： 依公司有關績效獎懲管理規(guī)定給付績效獎金。 每月評分第一名的以及月度考核分數(shù)85分以上的人員，月底可加付績效獎金200元。 連續(xù)三個月考核名次是最后一名，應加強職位技能訓練。 連續(xù)三個月考核分數(shù)低于60分者，應調離采購崗位。擴展資料：降低供應商接單的變異性供應商的產能短期來看是很固定的，需求變動會影響供應商的工作量，會直接影響到交期。在依訂單生產(Make-to-order)的型態(tài)下尤其明顯，交期時間通常較長。供應商面臨的需求變動是由客戶下單的模式所造成的。當客戶(采購)更改數(shù)量、更改交貨日期或頻繁的更換供應商，供應商面臨的需求也跟著更動。客戶(采購)的下單模式，則與其主生產排程有極大的關系，因此，采購最好將動點放在與供應商溝通上，讓采購了解供應商的產能分配狀況，而供應商也要能了解客戶的實際需求，使供應商產能的分配能配合實際客戶需求的變動。參考資料來源：百度百科 ——交期

按期交貨數(shù)/總應交貨數(shù)*100%

交期達成率 = 按期入庫的訂單/ 本月應入庫的訂單。在質量和成本得到良好控制的同時，交貨期管理已成為企業(yè)參與競爭的另一個尺度。交貨期管理涉及采購、生產、銷售、庫存等多個環(huán)節(jié)，囊括了生產管理、質量管理、物料管理等領域，必須通過企業(yè)各個部門的協(xié)作來實現(xiàn)。擴展資料：目前，幾乎全部的企業(yè)都在采用“推進式”交貨流程，所謂“推進式”交貨流程，是指在生產計劃制定以后，按照各工序的順序逐步實施，一步步推進，直到最后出廠。（1）客戶與銷售之間的關系從客戶與銷售之間的關系開始，企業(yè)開始搭建推進式流程。首先要研究客戶與銷售之間的關系，學會周旋于客戶之間并且保護自己。企業(yè)的銷售人員往往缺乏技能，只是一個傳話筒而已，只是簡單地將客戶需要的數(shù)量傳達給生產部而已，沒有起到一個核心作用。（2）銷售與生產之間的關系在接到訂單以后，首先要分析這是常規(guī)訂單，還是特殊訂單？所謂常規(guī)訂單，就是過去做過的，產品尺寸規(guī)格型號沒有任何的變化，只有兩種要求，即數(shù)量要求和交期要求。所謂特殊訂單，就是從來沒有做過的產品訂單。（3）合同評審接到特殊訂單后，要立即由銷售部組織相關職能人員召開合同評審會議，來確認這個單子到底能做還是不能做，做合同評審。參考資料來源：搜狗百科-交貨期管理

計劃交期完成率 = 按期入庫的訂單/ 本月應入庫的訂單生產計劃的完成率主要用于衡量生產單位生產計劃的完成情況。 PMC部門用每月實際生產量/每月計劃生產量對生產車間進行評估，該參數(shù)占生產單位指標體系總量的20%。 為了降低公司的采購成本，提高供應商的供應質量，每月對采購績效進行一次評估。主要考核項目有:采購成本控制(價格波動)、采購交付時間控制(交付進度完成率)和質量成本控制(采購質量完成率) 制造（MTO II）企業(yè)普遍的交貨延期在1－5個月，對所有訂單的匯總統(tǒng)計，年均交貨延期在2－3月左右。很多客戶對此也有思想準備，普遍在現(xiàn)場安裝之前給制造廠商預留2－3個月的余量，以保證總裝聯(lián)調不受到影響。擴展資料：區(qū)別不同增長率、成長率、達成率有什么不同經濟增長率是末期國民生產總值與基期國民生產總值的比較 以末期現(xiàn)行價格計算末期GNP,得出的增長率是名義經濟增長率。以不變價格(即基期價格)計算末期GNP,得出的增長率是實際經濟增長率。 在量度經濟增長時,一般都采用實際經濟增長率。經濟增長率也稱經濟增長速度，它是反映一定時期經濟發(fā)展水平變化程度的動態(tài)指標，也是反映一個國家經濟是否具有活力的基本指標。基本成長率：指企業(yè)如果按照過去盈利能力（最近一年EBIT），運用適度的財務杠桿（債務D/權益E），其所掌握的資源（總資產=權益資本+債務資本）所能實現(xiàn)的企業(yè)增長率。g = (1-股利支付率）[ROA+D/E（ROA-1年期貸款利息率）]。其中：ROA=扣除非經常性損益后的EBIT/調整的年末總資產；股利支付率=近期分配的現(xiàn)金股利/近期可供分配的利潤；D=年末短期借款+1年內到期長期債務+長期借款+應付債券；E=調整的年末凈資產。達成率是指對于一項計劃的完成情況。有點完成百分比的意思，例如：營業(yè)收入達成率公式：營業(yè)收入達成率 = 實際營業(yè)收入 ÷ 目標營業(yè)收入說明：比率越高，表示經營績效越高；比率越低，表示經營績效越低。參考資料來源：搜狗百科-達成率

計劃交期完成率 = 按期入庫的訂單/ 本月應入庫的訂單 生產計劃達成率，主要是用來衡量生產單位生產計劃完成情況的。PMC部門用每月實際生產數(shù)量/每月的計劃生產數(shù)量對生產車間進行考核，此參數(shù)占在整個生產單位指標體系中的權重為20%。從時間角度看，交貨期管理是對時間的控制和管理，企業(yè)通過科學系統(tǒng)的管理以最快的響應速度、最小的成本將訂單要求的產品送到客戶手中。主要包括以下幾部分的時間管理：1、訂單處理時間包括訂單審核時間和訂單錄入時間。企業(yè)要通過固定的程序和系統(tǒng)的運作建立快速反應的機制，盡力縮短訂單處理時間。（1）訂單審核時間。接到銷售訂單后需要對客戶要求的質量、交期、數(shù)量、價格、幣種、金額、付款方式、包裝方式、運輸方式、目的地、聯(lián)系人、聯(lián)系方式等進行確認。（2）訂單錄入時間。將審核后的訂單錄入到系統(tǒng)中并做好歸檔以便跟進。2、生產計劃時間。計劃人員根據銷售預測、銷售計劃及出貨計劃，通過產能、物料、品質及工藝等進一步確認安排生產計劃。擴展資料在交貨期管理流程中有兩大流程類型，分別是推進式流程和拉動式流程。1、“推進式”交貨流程目前，幾乎全部的企業(yè)都在采用“推進式”交貨流程，所謂“推進式”交貨流程，是指在生產計劃制定以后，按照各工序的順序逐步實施，一步步推進，直到最后出廠。（1）客戶與銷售之間的關系從客戶與銷售之間的關系開始，企業(yè)開始搭建推進式流程。首先要研究客戶與銷售之間的關系，學會周旋于客戶之間并且保護自己。企業(yè)的銷售人員往往缺乏技能，只是一個傳話筒而已，只是簡單地將客戶需要的數(shù)量傳達給生產部而已，沒有起到一個核心作用。（2）銷售與生產之間的關系在接到訂單以后，首先要分析這是常規(guī)訂單，還是特殊訂單？所謂常規(guī)訂單，就是過去做過的，產品尺寸規(guī)格型號沒有任何的變化，只有兩種要求，即數(shù)量要求和交期要求。所謂特殊訂單，就是從來沒有做過的產品訂單。（3）合同評審接到特殊訂單后，要立即由銷售部組織相關職能人員召開合同評審會議，來確認這個單子到底能做還是不能做，做合同評審。（4）銷售、生產、技術、品質、供應、設備、行政與人事、財務等職能部門之間的關系在特殊訂單合同評審中，銷售、生產、技術、品質、供應、設備、行政與人事、財務等職能部門要以訂單為中心，從各自的角度分析訂單實施的可能性，在這個環(huán)節(jié)中，各部門之間是一種協(xié)同合作的關系。參考資料來源：搜狗百科-交貨期管理