北京二鍋頭酒廠,是北京市國有企業(yè)。

北京二鍋頭以物美價廉而享譽內(nèi)外。經(jīng)營二鍋頭全靠走量，因為批零差價率低。北京的房價高，門面房的租金靠買二鍋頭根本不可能。另外北京所有的超市都有二鍋頭酒，消費者購買很方便。北京不見二鍋頭的實體店，即使有也會是曇花一現(xiàn)。

組織形態(tài)是指由組織中縱向的等級關系及其溝通關系， 橫向的分工協(xié)作關系及其溝通關系而形成的一種無形的、 相對穩(wěn)定的企業(yè)構架。它反映組織成員之間分工協(xié)作關系， 體現(xiàn)了一種分工和協(xié)作框架。姜秀萍. 現(xiàn)代企業(yè)組織形態(tài)的演變及其發(fā)展趨勢.商業(yè)時代, 2007年第20期企業(yè)組織形態(tài)是指企業(yè)的組織形式，存在狀態(tài)和 運行機制。劉總理.企業(yè)財務管理目標的選擇.集團經(jīng)濟研究記得采納啊

個人獨資企業(yè)，合伙企業(yè)，有限責任公司，股份有限公司，外商投資企業(yè)

依據(jù)《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國中外合資經(jīng)營企業(yè)法》《中華人民共和國中外合作經(jīng)營企業(yè)法》、《中華人民共和國外資企業(yè)法》申請登記的企業(yè)名稱，其組織形式為有限公司（有限責任公司）或者股份有限公司；依據(jù)其它法律、法規(guī)申請登記的企業(yè)名稱，組織形式不得申請為“有限公司（有限責任公司）”或“股份有限公司”，非公司制企業(yè)可以申請用“廠”、“店”、“部”、“中心”等作為企業(yè)名稱的組織形式，例如“北京***食品廠”、“北京**商店”、“北京**技術開發(fā)中心”。

是 行政區(qū)劃+字號+行業(yè)+“集團”字樣+組織形式，比如平安集團： 中國平安保險(集團)股份有限公司光明集團：光明食品(集團)有限公司上海煙糖集團：上海市糖業(yè)煙酒（集團）有限公司

是指股份兩合公司，這是一種特殊的企業(yè)組織形式。股份兩合公司，是指由無限責任股東和有限責任股東共同出資組成，是介于無限責任公司和股份有限公司之間的一種股份公司。無限責任股東管理和控制公司的經(jīng)營活動，對公司債務承擔無限連帶清償責任；有限責任股東一般不參與公司的經(jīng)營管理，對公司債務僅以其出資額為限負有責任。　凡股份兩合公司（KGaA），至少需要有一個股東對公司債務負無限責任（無限責任股東），其他股東則僅以公司資本分攤給各股東的數(shù)目而進行出資。私人持股的公司可以采用股份兩合公司。在股份兩合公司中，除了股東以外，還有一個或數(shù)個普通合伙人。 　　股份兩合公司具有以下幾方面的特點： 　　(1)無限責任股東對公司債務負有連帶清償責任；有限責任股東以其出資額為限對公司債務負責。 　　(2)有限責任股東必須得到超過半數(shù)的無限責任股東的許可，才能將其全部或部分股份轉讓給他人。 　　(3)有限責任股東一般不能代表公司執(zhí)行業(yè)務以及對外代表公司。

額

企業(yè)組織形式是指企業(yè)財產(chǎn)及其社會化大生產(chǎn)的組織狀態(tài)，它表明一個企業(yè)的財產(chǎn)構成、內(nèi)部分工協(xié)作與外部社會經(jīng)濟聯(lián)系的方式。分類一、現(xiàn)代企業(yè)的組織形式二、企業(yè)組織形式不同的稅收影響根據(jù)市場經(jīng)濟的要求，現(xiàn)代企業(yè)的組織形式按照財產(chǎn)的組織形式和所承擔的法律責任劃分。國際上通常分類為：獨資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司企業(yè)。獨資獨資企業(yè)，西方也稱“單人業(yè)主制”。它是由某個人出資創(chuàng)辦的，有很大的自由度，只要不違法，愛怎么經(jīng)營就怎么經(jīng)營，要雇多少人，貸多少款，全由業(yè)主自己決定。賺了錢，交了稅，一切聽從業(yè)主的分配；賠了本，欠了債，全由業(yè)主的資產(chǎn)來抵償。我國的個體戶和私營企業(yè)很多屬于此類企業(yè)。合伙合伙企業(yè)是由幾個人、幾十人，甚至幾百人聯(lián)合起來共同出資創(chuàng)辦的企業(yè)。它不同于所有權和管理權分離的公司企業(yè)。它通常是依合同或協(xié)議湊合組織起來的，結構較不穩(wěn)定。合伙人對整個合伙企業(yè)所欠的債務負有無限的責任。合伙企業(yè)不如獨資企業(yè)自由，決策通常要合伙人集體做出，但它具有一定的企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。以上兩類企業(yè)屬自然人企業(yè)，出資者對企業(yè)承擔無限責任。合伙企業(yè)的特點：(1)合伙企業(yè)法規(guī)定每個合伙人對企業(yè)債務須承擔無限、連帶責任(如果一個合伙人沒有能力償還其應分擔的債務，其他合伙人須承擔連帶責任)(2)法律還規(guī)定合伙人轉讓其所有權時需要取得其他合伙人的同意，有時甚至還需要修改合伙協(xié)議，因此其所有權的轉讓比較困難。公司公司企業(yè)是按所有權和管理權分離，出資者按出資額對公司承擔有限責任創(chuàng)辦的企業(yè)。主要包括有限責任公司和股份有限公司。有限責任公司指不通過發(fā)行股票，而由為數(shù)不多的股東集資組建的公司（一般由2人以上50人以下股東共同出資設立），其資本無需劃分為等額股份，股東在出讓股權時受到一定的限制。在有限責任公司中，董事和高層經(jīng)理人員往往具有股東身份，使所有權和管理權的分離程度不如股份有限公司那樣高。有限責任公司的財務狀況不必向社會披露，公司的設立和解散程序比較簡單，管理機構也比較簡單，比較適合中小型企業(yè)。股份有限公司全部注冊資本由等額股份構成并通過發(fā)行股票(或股權證)籌集資本,公司以其全部資產(chǎn)對公司債務承擔有限責任的企業(yè)法人。（應當有2人以上200以下為發(fā)起人，注冊資本的最低限額為人民幣500萬元）其主要特征是：公司的資本總額平分為金額相等的股份；股東以其所認購股份對公司承擔有限責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務承擔責任；每一股有一表決權，股東以其持有的股份，享受權利，承擔義務。（其本質也是一種有限責任公司）

現(xiàn)代企業(yè)制度的組織形式有:有限責任公司和股份有限公司兩種。

1、直線職能結構　　特點：　　1)按照機能和管理職能劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工，但由廠長統(tǒng)一指揮；　　2)把企業(yè)的管理機構和人員分成兩類：一類是直線指揮機構和人員，一類是職能機構和人員，其中，直線指揮機構和人員在自己的職權范圍內(nèi)有相應的決定權，對其所屬下級有指揮和命令的權力，對自己所管工作負全部責任，而職能機構及其人員則是直線指揮人員的參謀，對下級沒有指揮和命令的權力，只能提供建議和在業(yè)務上進行指導；、　　3)決策權集中于最高層?！　?、事業(yè)部結構：目前國外大型企業(yè)普遍采用的一種組織結構。　　特點：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)建立事業(yè)部，每個事業(yè)部都是一個利潤中心，在總公司領導下，實行獨立核算，自負盈虧，每個事業(yè)部對總公司負有完成利潤計劃的責任，同時，在經(jīng)營管理上擁有相應的權力。這種組織結構形式按照政策制定與行政管理分開的原則，總公司只保留預算，重要人事任免和方針戰(zhàn)略等重大問題的決策權力，其他權力盡量下放。各事業(yè)部有充分的主動性和自主權?！　?、模擬分權結構：模仿事業(yè)部結構的形式進行分權,它與事業(yè)部結構的重要差別：　　(1)這種結構的組成單元不是真正的事業(yè)部,實際上是生產(chǎn)階段;　　(2)這些生產(chǎn)階段有自己的管理層,自己的利潤指標,這種指標是按整個企業(yè)的內(nèi)部價格確定的,而不是來源于市場;　　(3)這些生產(chǎn)階段都沒有自己獨立的外部市場并且生產(chǎn)階段之間關系相當密切,一個生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙,可能導致其他生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙.　　4、矩陣結構：在管理上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品或項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的組織結構，稱之為矩陣式組織結構?！　√攸c：　　(1)條塊結合，每個成員既受縱向領導，又有橫向關系；　　(2)組織固定，人員更換。在完成任務過程中，不是把項目(產(chǎn)品)從一個部門轉移到另一個部門，而是不斷變更人員。每一專門小組的負責人直接向企業(yè)主要行政負責人負責。項目完成后，項目組織即行撤銷?！　?、委員會組織：一種常見的組織形式，它是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。　　按時間分：一種是臨時委員會，它是為了某一特定目的而組成的委員會，完成特定的目的后即解散；　　另一種是常設委員會，它促進協(xié)調(diào)溝通與合作。行使制定和執(zhí)行重大決策的職能?！　“绰殭喾郑阂环N是直線式，如董事會，它的決策要求下屬必須執(zhí)行；　　另一種是參謀式的，它為直線人員提供咨詢建議和方案?！　∵€可分為：正式的和非正式的。凡是屬于組織結構的一個組成部分，并授予特定的責任和職權的委員會為正式的，反之，為非正式的委員會?！　∥瘑T會隨處可見，幾乎各級組織都存在著這樣或那樣的委員會，如董事會、管理委員會、監(jiān)察委員會等等。

1、企業(yè)實行多樣化經(jīng)營所帶來的復雜管理問題。 2、一種分權式結構，在總公司領導下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進行產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)和銷售，各事業(yè)部相對獨立經(jīng)營、單獨核算，自己設立自己的職能部門?？偣就ㄟ^人事、財務和利潤指標對事業(yè)部進行調(diào)控。 3、主要優(yōu)點有： （1）權力下放，利于高層抓大；（2）各事業(yè)部獨立核算，利于發(fā)揮積極性；（3）事業(yè)部之間的競爭，利于提高效率；（4）便于培訓管理人才。 4、企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結構形式需要具備下列條件： （1）產(chǎn)品條件。所負責的產(chǎn)品或服務能在本部門內(nèi)獨立完成，才能作為一個事業(yè)部單位開展活動。 （2）市場條件。所負責的產(chǎn)品或服務能夠形成獨立的市場和市場價格，同時市場比較穩(wěn)定和具有較高的市場占有率。 （3）經(jīng)營條件。所負責的產(chǎn)品或服務或管理職能能夠分解后獨立完成和實行獨立核算制，這樣才能準確地計算成本與收益，事業(yè)部經(jīng)理才能發(fā)揮對利潤的管理作用。 （4）授權條件。事業(yè)部經(jīng)理能夠被賦予所必須的管理權限，如某些生產(chǎn)、銷售、人事等權限。

M型組織結構，又稱事業(yè)部門型組織結構。這種結構的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。即根據(jù)業(yè)務按產(chǎn)品、服務、客戶、地區(qū)等設立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。與U型結構相比較，M型結構具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組織結構是一種多單位的企業(yè)體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機構，如分公司。 它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成后就可以離開。與U型結構相比較，矩陣制結構機動、靈活，克服了U型結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。 多維制結構，又稱立體組織結構，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。它由美國道－科寧化學工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。雖然他的細分結構比較復雜，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特征，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎結構形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。超級事業(yè)部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結構的基本形態(tài)。 模擬分權制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式，其優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。

企業(yè)組織結構是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機構成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。 組織結構是企業(yè)資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結構在企業(yè)中的基礎地位和關鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始。　　企業(yè)組織模式一般分為扁平化組織和虛擬組織。　　1、扁平化組織：注重在企業(yè)全球化經(jīng)營的同時削減企業(yè)規(guī)模，或將企業(yè)分割為各個較小的分權單位或控股公司，從而減少整個企業(yè)的縱向管理層次，使組織結構圖看起來更“扁平”，整個企業(yè)也變得更靈巧。這種組織模式是對傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟觀念的挑戰(zhàn)?！　∑涮卣鳎骸　鹘y(tǒng)觀念認為，規(guī)模大的企業(yè)可以控制市場并擁有低成本優(yōu)勢。但近十年的經(jīng)營實踐表明，大規(guī)模并不一定就是大優(yōu)勢。事實上，像ibm、通用汽車和西爾斯等美國大規(guī)模企業(yè)曾經(jīng)歷過業(yè)績衰退。對這些企業(yè)而言，大規(guī)模遏制了創(chuàng)造性，產(chǎn)生了自大情緒，導致對環(huán)境變化失去彈性。因此，許多美國大企業(yè)將組織分割成許多規(guī)模較小的、具有獨立經(jīng)濟責任的單位，每個經(jīng)營單位的效率也更高。　　2、虛擬組織：以低成本和高質量快速向顧客輸送產(chǎn)品或服務已成為企業(yè)競爭游戲的代名詞。虛擬組織就是這種經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)?！　∑涮卣鳎骸　√摂M組織通常保留協(xié)調(diào)、控制和資源管理活動，而將大部分不具優(yōu)勢或不較重要的業(yè)務活動“虛擬”出去?！疤摂M的主要形式就是通過合同或企業(yè)聯(lián)盟的方式把那些次要的業(yè)務轉包出去，充分利用外部資源，僅保留具有優(yōu)勢的核心能力。運用虛擬組織模式不僅使企業(yè)靈巧地運用核心能力進行低規(guī)模快速擴張，而且使企業(yè)放棄低附加值的業(yè)務或高成本的資源儲備，從而集中有限資源直接面向顧客。虛擬組織實際上是一種跨企業(yè)的組織系統(tǒng)，可以實現(xiàn)企業(yè)間的資源特別是知識資源的共享。企業(yè)可以利用信息技術來調(diào)配企業(yè)內(nèi)外專家快速解決顧客所提出的復雜的問題?！　∫虼耍瑥纳鲜龈拍罹涂梢钥闯鰞烧咧g有著明顯的不同。